讲个鬼故事，2018 年只剩下 30 天了。

每到年底，总能想起一个段子：

我 2020 年的目标是：完成 2019 年那些本该在 2018 年完成的我在 2017 年就信誓旦旦的 2016 年制定的目标。




这种事情在工作和生活中比比皆是，很多人会认为这只是一个「执行力」的问题，其实不然。

很多时候，没能实现年度计划，并不是因为懒，而是定计划时就没有切合实际情况，导致缺乏可行性。

所谓「磨刀不误砍柴工」，用心把计划制定好，后期执行时也能事半功倍。

对于教育机构而言，更是如此。

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定计划是教育管理的重中之重


作为一所教育机构的管理者，到年终了会去做哪些事呢？

有的人会去到处找活动方案，准备在年底年初搞些大动作；
有的人会去处理人事，和老师们谈心谈钱，评绩效调薪酬奖励；
有的人会去看账目，和会计一起盘盘资产负债情况。

这些事情重不重要？重要，但不应该在年底牵扯管理者这么多精力。

坦白讲，市场招生、薪酬人力、财务会计等等，本来就是常态化的事务，是在平时工作中一步一步落实的。

这些事，靠年底校长来抓一下，即便有短时间的好转，长期来看效果都有限，基本上很难有所突破。




凡事预则立，不预则废。在年底这个特殊的时间点，管理者最重要的事情是复盘全年工作，为来年制定计划。

几年前，市场需求旺盛，竞争机构少、行业处于蓝海，大家可以不考虑生存发展问题，只顾向前跑。

而现在，教培行业已经进入下半场，目标用户不同、校区战略不同、技术能力方向不同，相信很多机构会走出很多不同的发展道路。

重点一定不是你无我有，而运筹帷幄、排兵布阵。




这个时候，年度计划和机构整体的战略规划布局就显得格外重要了。

年度经营计划是企业经营管理的核心路线，所谓小成功是干出来的，大成功是规划出来的。

所以说年度经营计划是企业持续发展的必备基本功，是提升企业经营管理水平的主要工具。


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设定校区目标要靠
「SMART」原则

「SMART」 是经典的目标管理工具。

「Specific」具体的：不是概念性的目标，而是具体的、数据化的。

有具体的数字及执行方案，例如 2020 年实现业绩倍增 400 万，为了达成这一目标，我们需要具体在人员配置上进行什么调整；在招生中要采取哪些措施，举办哪些活动；在课程设置上如何突破，如何定价等等。

「Measurable」可衡量的：将工作量化到每月、每周、每日并且可以考核，有往年的数据作为依据。




「Attainable」可实现的：必须是可以完成的，根据人员配置、学生数量、课程体系这三个方面去考量目标是否可以达成。

「Result-based」重视结果导向：而不只是过程，目标必须具有相关性。

「Time-based」有时间性：目标必须有明确的截止期限，年度、季度、月度、当日目标等等，在某段时间内完成计划。

当我们在制定2019年整体推进计划时，可以根据以下思路，清晰的制定计划并按其执行，不打无准备之仗。
2-3月：系统管理诊断、倍增方案确定，例如我们2018年的营收是200万，那么2019年想要业绩倍增到400万的话，首先我们需要做的就是制定系统的管理诊断方案。

内部基础管理系统升级，也就是我们定岗定责、薪酬激励、教学管理与服务体系的升级。通过不断完善，逐步去靠近我们的业绩倍增目标。


 
4-8月：招生助力，例如设计特色引流课，规范市场与咨询流程、团队培训、提升全员业务能力；优化公开课模式、流程、内容设计、打造金牌公开课老师等等，将公开课转化率提升至60%以上。
 
9-10月：强抓教学服务与内部会员活动，增强客户的体验满意度，加强与学校粘性，推出特色老带新或手拉手活动，做特色全脑或素质类教育，持续提升续班率。
 
11-1月：教学与服务内核的整体提升训练，升级品牌和品牌识别度。

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如何制定可落地的
年度发展计划

我们说年度经营计划之所以重要，是因为它是校区为实现目标任务而制定的关于经营目标、管理目标、成本目标的策略，是后期实现校区发展的重要环节。

我们不可否认，人总是有惰性的，喜欢窝在自己的舒适圈里，但想要实现突围和发展，就必须改变。

当你定下科学合理的、可分解、可落地的年度计划并开始逐一执行后，你会发现，任何新目标都可能成为机构发展的一个可能性。

为此，校宝学院诚邀进化论教育私董会创始人兼 CEO 韩国威老师，打磨了一门《如何科学制